决定一生的99个简单法则,年十一月二十二日

  亲爱的孩子:由于聪时常拘于自己的音乐主张,我很想知道他能否从那些有关他弹奏与演技的批评中得到好处?这些批评有时虽然严峻但却充满睿智。不知他是否肯花功夫仔细看看这类批评,并且跟你一起讨论③?你在艺术方面要求严格,意见中肯,我很放心,因为这样对他会有所帮助,可是他是否很有耐性听取你的意见?还有你父亲,他是艺术界极负盛名的老前辈,聪是否能够虚心聆教?聪还很年轻,对某些音乐家的作品,在艺术与学识方面都尚未成熟,就算对那些他自以为了解颇深的音乐家,例如莫扎特与舒伯特,他也可能犯了自以为是的毛病,沉溺于偏激而不尽合理的见解。我以为他很需要学习和听从朋友及前辈的卓越见解,从中汲取灵感与教益。你可否告诉我,他目前的爱好倾向于哪方面?假如他没有直接用语言表达清楚,你听了他的音乐也一定可以猜度出他在理智与感情方面的倾向。

  亲爱的孩子,八月二十日报告的喜讯使我们心中说不出的欢喜和兴奋。你在人生的旅途中踏上一个新的阶段,开始负起新的责任来,我们要祝贺你,祝福你,鼓励你。希望你拿出像对待音乐艺术一样的毅力、信心、虔诚,来学习人生艺术中最高深的一课。但愿你将来在这一门艺术中得到像你在音乐艺术中一样的成功!发生什么疑难或苦闷,随时向一二个正直而有经验的中、老年人讨教,(你在伦敦已有一年八个月,也该有这样的老成的朋友吧?)深思熟虑,然后决定,切勿单凭一时冲动:只要你能做到这几点,我们也就放心了。

  对终身伴侣的要求,正如对人生一切的要求一样不能太苛。事情总有正反两面:追得你太迫切了,你觉得负担重;追得不紧了,又觉得不够热烈。温柔的人有时会显得懦弱,刚强了又近乎专制。幻想多了未免不切实际,能干的管家太太又觉得俗气。只有长处没有短处的人在哪儿呢?世界上究竟有没有十全十美的人或事物呢?抚躬自问,自己又完美到什么程度呢?这一类的问题想必你考虑过不止一次。我觉得最主要的还是本质的善良,天性的温厚,开阔的胸襟。有了这三样,其他都可以逐渐培养;而且有了这三样,将来即使遇到大大小小的风波也不致变成悲剧。做艺术家的妻子比做任何人的妻子都难;你要不预先明白这一点,即使你知道“责人太严,责己太宽”,也不容易学会明哲、体贴、容忍。只要能代你解决生活琐事,同时对你的事业感到兴趣就行,对学问的钻研等等暂时不必期望过奢,还得看你们婚后的生活如何。眼前双方先学习相互的尊重、谅解、宽容。

  根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程,乃是一种最有效的竞争方式。

  对方把你作为她整个的世界固然很危险,但也很宝贵!你既已发觉,一定会慢慢点醒她;最好旁敲侧击而勿正面提出,还要使她感到那是为了维护她的人格独立,扩大她的世界观。倘若你已经想到奥里维的故事,不妨就把那部书叫她细读一二遍,特别要她注意那一段插曲。像雅葛丽纳那样只知道love,
love,love
![爱,爱,爱!]的人只是童话中人物,在现实世界中非但得不到love,连日子都会过不下去,因为她除了love
一无所知,一无所有,一无所爱。这样狭窄的夭地哪像一个天地!这样片面的人生观哪会得到幸福!无论男女,只有把兴趣集中在事业上,学问上,艺术上,尽量抛开渺小的自我(ego),才有快活的可能,才觉得活的有意义。未经世事的少女往往会在一个荒诞的梦想,以为恋爱时期的感情的高潮也能在婚后维持下去。这是违反自然规律的妄想。古语说,“君子之交淡如水”;又有一句话说,“夫妇相敬如宾”。可见只有平静、含蓄、温和的感情方能持久;另外一句的意义是说,夫妇到后来完全是一种知己朋友的关系,也即是我们所谓的终身伴侣。未婚之前双方能深切领会到这一点,就为将来打定了最可靠的基础,免除了多少不必要的误会与痛苦。

  提出者:美国施乐公司

  你是以艺术力生命的人,也是把真理、正义、人格等等看做高于一切的人,也是以工作为乐生的人;我用不着唠叨,想你早已把这些信念表白过,而且竭力灌输给对方的了。我只想提醒你几点:——第一,世界上最有力的论证莫如实际行动,最有效的教育莫如以身作则;自己做不到的事千万勿要求别人;自己也要犯的毛病先批评自己,先改自己的。——第二,永远不要忘了我教育你的时候犯的许多过严的毛病。我过去的错误要是能使你避免同样的错误,我的罪过也可以减轻几分;你受过的痛苦不再施之于他人,你也不算白白吃苦。总的来说,尽管指点别人,可不要给人“好为人师”的感觉。奥诺丽纳你还记得巴尔扎克那个中篇吗?的不幸一大半是咎由自取,一小部分也因为丈夫教育她的态度伤了她的自尊心。凡是童年不快乐的人都特别脆弱(也有训练得格外坚强的,但只是少数),特别敏感,你回想一下自己,就会知道对付你的爱人要如何delicate[温柔],如何discreet[谨慎]了。

  点评:对手是最好的学习榜样。

  标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时,日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

  从20世纪70年代后期开始,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,以对手的最高标准改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。

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